TCL李東生:只要方向對,不怕路遙遠!

發布時間:2018年10月10日

過去四十年,中國發生了翻天覆地的變化,每一個行業都是英雄輩出,家電作為最早充分競爭的行業,更是后浪推前浪。

今天故事的主人公,勇立潮頭37年,至今依然在一線拼殺。他曾為企業改制押上全部家當,也曾因一起并購風險,焦慮到要靠安眠藥睡覺……

現在回過頭看,他說自己“做了37年企業,很享受這個過程”,未來只要方向對,不怕路遙遠。

他便是長江商學院CEO首期校友、TCL集團董事長兼CEO李東生——


同學少年,時代造英雄

我是恢復高考后的第一屆大學生,當時是在知青農場,和很多年輕人一樣,高考改變了我的命運,拿到大學入學通知書時很興奮,心情無以言表。

四年大學生活很快過去,那時中國改革開放從農村到城市推進,我回到家鄉惠州參與了第一家企業(也是中國第一批中外合資企業——TTK家庭電器有限公司)的創立,一步步走到今天。

我們那一屆同學有很多做企業的,其中很多都是企業的負責人,包括創維、康佳。

在廣東經濟界,除了做電子、機械的,那一屆出來成為成功的企業家、管理者的挺多。能有這個成功,我們感謝這個時代,這個時代創造的機會是我們這一代人能成功的基礎。

我記得大學畢業的時候,學習成績最好的那一批同學很多到國外去了。20年后,我們有一次聚會,那時候,在國內,事業有成就的同學比例更大,在國外的基本上是工程師,有些是大學教授,也很有成就,但是,基本上沒有成為企業家的。

這個變化,最重要的是我們經歷了偉大的時代。所以,對于我們這一代人來講,經歷了改革開放40年,從上大學開始到37年的企業歷程,回想起來,心中非常感慨。



? ?第一桶金,始于磁帶業務 ? ?

從1981年公司初創到80年代末,企業完成了原始資本積累。那時候,中國企業從一個非常低的起點開始,是一個嚴重的短缺經濟狀況。

大學畢業的時候,我記得還是大量用各種購物證,不是有錢就能買到東西,要有相應的購物票,什么東西都短缺,這意味著市場有巨大機會。那時候膽大,敢于嘗試,就能有很多機會,可以說幾乎做什么東西,只要你把東西做好,都能賺錢。

當時,國內的錄音機快速普及,特別是廣東,有大量磁帶的需求,這給我們帶來了第一桶金。


青年時期的李東生

然后,我們做電話機,當時在惠州用的電話機還是搖把子的電話,我們一下子跳到做程控電話機,當時還開發出國內首款無源的延伸電話,這個是突破。這個產品技術的創新使得我們在電話機產業能取得非常好的業績,電話機也奠定了TCL的品牌。那個階段是公司高速成長,完成初始資金積累的階段。

那時候,中國經濟也快速成長,大量接收國外先進國家的經驗。當時的香港也非常先進,他們的知識,他們的管理方式,他們的產業經驗,都非常值得學習。

改革開放在廣東最早進來的是一批港資企業,當時香港的制衣業和電子業是兩大支柱產業,這兩大產業支柱在80年代逐步移到國內,先是來料加工,少數的是合資企業。那時候,廣東的改革開放,對全國的改革開放有非常好的影響和輻射作用。


?押注改制,投入全部家當 ? ?

1996年,時任惠州市市長李鴻忠提出企業下一步發展方向是體制改革,他比其他人更早看到這一點。所以,我們體制改革的方案從1996年就開始制訂,相比廣東省其他地方,我們走的比較靠前。當時,李鴻忠市長提出了明確要求,必須要在現有的法律法規框架下進行。

如果要在這個框架下進行,方案設計就非常困難。如果當時拿的是紅股就比較簡單,我們就馬上能得到一部分股權。但我們一定要實實在在的股份,要獲得與大股東同樣的權利,這就一定會動到資源。

雖然政府給我們企業沒有投一分錢,但我們是用政府的政策資源發展起來的,當時我們集團的凈資產有3億多,這全部歸地方政府。最后,稅務總局為TCL改制出了一個文,給我們規定了稅率,允許我們遞延交稅,這樣在政策上幫助我們順利實現改制。改制的結果,政府是最大的受益者。我們從5年1億多稅收,到10億多稅收,對社會貢獻大。


TCL前身惠豐電子李東生合影

員工沒有太大的質疑,這個方案很有挑戰性,但是承擔的主體是我。我當時把自己的財產50萬抵押給政府,如果達不到目標,我所有家當就賠給政府。雖然最后得到的獎勵金額和我抵押的財產不成比例,但畢竟我把身家全部押進去,政府作為大股東,還是把經營的權利給我。

但是有了授權經營,就有約束。在5年當中,經營權給了,是協議規定的,我就可以放開來做,做很多經營決定的時候,不需要請示政府,每年給政府做匯報。政府看到企業不斷發展,也不質疑了。

這個方案當時設計出來確實有它的超前性,在方案合規合法方面也做得比較到位。后來,政府向國外的大企業,包括東芝、飛利浦出讓一部分股權。2004年,我們整體上市,又吸收了大量社會資本,才形成我們現在的結構,變成了非公企業。


痛的領悟,技術買不來 ? ?

走到技術這一步是近十年,我們在全球化中遇到了很大的困難和挑戰,所以一定要在技術創新方面趕上世界水平。

我們當年的跨國并購遇到了困難,其中很重要的原因是我們對技術發展判斷的失誤。2004年并購湯姆遜彩電業務時,它擁有的彩電技術專利是全球最多的,但是我們沒有想到彩電很快從顯像管轉到顯示面板。而湯姆遜的專利幾乎全部集中在顯像管。我們并購的時候覺得買了一大堆技術,上了一個臺階,實際上這些技術很快就沒用了,而新的技術我們又不掌握。

這種情況大大增加了并購的困難。技術轉型和并購同時發生,這當中的風險管理非常有挑戰。2005、2006年的時候,差不多有大半年,我是靠安眠藥才能睡得著的。經歷過那場痛苦,再面臨困難的時候,就會以平常心去面對:這一仗輸了不要緊,我下一仗要贏回來。

所以,當時的代價非常大,困難挑戰非常大,差點沒有活過來。其中重要的原因是我們積累的技術能力不足,所以“工貿技”是我們過去十多年切身體會的,我們要逐步把更多資源投入到技術研發。

華星光電在2009年立項的時候,手上并沒有技術,也沒有產業經驗,這個技術買不來,全球做這個產業的公司屈指可數,臺灣、日本、韓國,不超過十家,這些公司不會對外輸出技術,所以我們搭建了全球化團隊。

在臺灣、韓國引入了一批有產業經驗的人,我們國內又招聘了一批年輕的工程師,從零開始創立我們的業務。經過9年的發展,華星光電在全球半導體顯示產業中具備很強的競爭力。截止2018年6月,華星累計申請中國專利12,672件,美國專利7,190件,核心技術專利能力居中國企業領先水平。在重點布局的量子點領域,累計申請專利648件,全球排名第二,這是一個巨大的突破。



讀曾國藩,不斷學習反思 ? ?

對于TCL這輪并購,大家講得比較多的是“鷹的重生”,那是我們在全球化過程中摔了跟頭,但是我們不能就此倒下,要把當時通過并購形成的基礎,把全球化能力真正建立起來。

我一直不同意一個說法——TCL跨國并購是失敗的案例。沒有跨國并購,就沒有后來全球化的TCL,只不過我們付出的代價非常大,遭遇的困難比預想的多,但是我們活下來了。活下來后,并購建立的能力就慢慢積淀,成就了全球化的TCL。

之所以寫《鷹的重生》,一是跟我性格有關,我比較喜歡學習、反思。我當集團的董事長是在1996年,當時才39歲。當了企業最高階的領導,就意味著很少聽到別人對你的批評。在這種情況下,如果沒有一種反思的習慣,會不停地犯錯誤。

在學習當中,也受到一些人物的影響,比如我比較喜歡讀曾國藩,他是近代成功人士當中反思特別突出的,我認為這一點造就了曾國藩的成功。在中國的文化里,本身就缺乏一種批判精神,特別是當領導后,別人對你提意見就比較難。所以,反思的習慣非常有幫助。

2014-2016年,TCL企業發展是停滯的,如何為企業發展注入新的動力,在哪些方面要下功夫,這是正在推進的新一輪的變革創新。我們當時提出轉型在2014年,但是這個轉型沒有成功,我們要反思為什么沒有成功。這輪變革,我們就要找到為什么沒有落地的原因。

越有歷史的企業,被大企業并購的幾率就越高,這不斷刺激企業組織這個集體,讓大家對外部的變化能有更敏感的反應,這樣,我們才能保持企業的活力。這輪變革的成果在去年初步顯現出來,今年,我們的改善是持續的。

在公司初創時期,公司非常有銳氣,成長非常快,能夠快速超過很多老牌企業,當時我們還不覺得自己有銳氣,沒有過往的成功包袱。今天我們意識到TCL已經成為很有歷史的企業,就算你意識到要改變,都不是那么容易。

如果不是企業有一個變革創新的文化基因在推動,TCL可能很難走到今天。


聚焦資源,給組織做減法 ? ?

面對全球的競爭,我們公司的戰略更為清晰,簡單講就是我們要聚焦我們的資源,集中我們的資源,聚焦在我們主要的產業里。如果企業的業務鋪得太開,競爭力很難真正有優勢,這是我們觀念的一個改變。

我們首先是做減法,從去年初到現在這1年半時間,我們大概重組、剝離了30家企業,企業的數目少了,企業的銷售收入同比好像下降了。整體來講,我們整體營收的增長不大,因為有一部分業務剝離出去了,我們希望這個改變讓其它產業的競爭力提高。

做完這一步減法,同時做企業組織的調整。這方面,我們一直倡導的是“簡單、高效”,所以這一輪組織變革很重要的一點就是要優化組織流程,提高我們的效率。這一輪變革,高管團隊平均年齡下降了5歲,這是很大的變化,各個層級的干部年輕化都有很大的改善。

這種重組會讓受到不利影響的人盡量減少,但是重組也做得比較到位,這種變革就得到更多人支持。當然,總有人會失落,會在當中有挫敗感,會在當中被淘汰,會影響他的利益,這是不可避免的。如果企業不這樣推進的話,就沒有競爭力。

對于我自己來說也是同樣的道理,我今天在企業的領導崗位,我必須要有能力帶領企業往前走,很多事情要自己先想明白。如果有哪一天感覺自己的能力是企業發展的瓶頸,我就應該退下來。因為企業是社會的,作為企業領導人必須對企業的股東、員工負責,帶領讓企業更好,如果做不到就退下來。


?“做企業37年,我很享受這個過程” ? ?

我大學畢業就是做工業,已經不太會做別的東西了。當然,這是玩笑話。

李東生在華南理工門口合影

TCL的起步和發展過程以工業為特色,所以我們企業的能力也集中在工業。我們嘗試過做其他的投資,包括房地產,但是在這個領域里,我們并沒有優勢,所以很快就退出。我參考很多企業成功和失敗的教訓,發現要成功一定要有聚焦,所以我們堅持做實業,我認為這個是對的。

在做實業的過程中,我切身感受到,中國的競爭力是建立在實業基礎上,中國是14億人口的大國,沒有實業的基礎,服務業是很難發展。

我前兩天看了一個統計數字,服務貿易中國是逆差的,因為中國人出國旅游太多了。這不代表中國經濟的競爭力,中美貿易戰很明顯體現出來,敢不敢開打、怎么打,最基礎就是實業能力。

有一句話,只要方向對,不要怕路遠。在制造業,大家說實業很艱難,到這個階段,打的都是硬戰,啃的都是硬骨頭,這個階段依然會很艱難。

作為一個創始人,特別是做實業的創始人,一定要有一個夢,一個愿景,要能夠為國家的強大、民族的復興承擔這種使命和責任,也就是說你要有金錢以外的追求。很多企業家到一定的程度,金錢多少已經對他生活影響并不大,這時候他的動力更多不是來自金錢,而是一種理想、信念、責任、使命。

另一方面,這也意味著巨大壓力,所以能夠堅持下來,你要享受這個過程,我做37年企業,我自己很享受這個過程,我能夠在每次成功當中獲得自己的一種愉悅,這樣才能走到今天。更重要的是我不是一個人走,我們整個團隊,一幫兄弟姐妹和我一塊走,所以在這個過程中大家相互激勵更容易突破。




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